Open innovatie: waarom bedrijven hun laboratoriumdeuren openzetten
Stel je een bedrijf voor als een keuken. Bij de traditionele aanpak kookt alleen het interne team, met recepten die angstvallig geheim blijven en ingrediënten die het pand nooit verlaten. Bij open innovatie gooit diezelfde keuken de deuren open: klanten, studenten, start-ups en zelfs concurrenten mogen meedenken over het menu, ingrediënten aanleveren of een recept verbeteren. Soms deelt de keuken op haar beurt ook een eigen geheim recept, zodat anderen ermee aan de slag kunnen. Dat heen-en-weer verkeer van kennis, tussen een organisatie en de buitenwereld, is de kern van open innovatie.
De term werd in 2003 geïntroduceerd door de Amerikaanse hoogleraar Henry Chesbrough, verbonden aan de Haas School of Business van de Universiteit van Californië, Berkeley. Hij zette open innovatie tegenover 'gesloten innovatie': het idee dat een bedrijf alle kennis, patenten en talent binnenshuis moet houden om iets waardevols te kunnen ontwikkelen. Chesbrough constateerde dat goede ideeën overal kunnen ontstaan, niet alleen in het eigen laboratorium, en dat bedrijven daarom baat hebben bij het bewust openzetten van hun innovatieproces.
Wat is het precies?
Open innovatie draait om twee stromen van kennis die een organisatie in- en uitgaan. De eerste heet inbound (naar binnen gericht): een bedrijf haalt kennis, technologie of ideeën van buitenaf naar binnen. Denk aan het inlicentiëren van een patent van een universiteit, het overnemen van een start-up met een veelbelovende technologie, of het uitschrijven van een prijsvraag waarbij het publiek een oplossing mag indienen.
De tweede stroom heet outbound (naar buiten gericht): een bedrijf laat eigen kennis die het zelf niet, of niet meer, gebruikt naar buiten stromen. Dat kan door een patent te verkopen of te licentiëren aan een ander bedrijf, door een onderdeel af te splitsen tot een zelfstandige spin-off, of door broncode als open source vrij te geven zodat anderen erop kunnen voortbouwen.
In de praktijk gebruiken organisaties uiteenlopende instrumenten om dit vorm te geven. Crowdsourcing betekent dat een probleem wordt voorgelegd aan een grote, onbekende groep mensen (de 'crowd'), in de hoop dat iemand daarin een oplossing ziet die de eigen medewerkers over het hoofd zagen. Een innovatiewedstrijd of 'challenge' is een variant daarvan, met een concrete beloning voor de beste inzending. Daarnaast bestaan er structurelere vormen zoals living labs (echte omgevingen, bijvoorbeeld een wijk of ziekenhuis, waar nieuwe technologie samen met gebruikers wordt getest) en innovatieplatforms: websites waar bedrijven doorlopend problemen kunnen uitzetten bij een netwerk van externe experts.
Belangrijk is dat open innovatie niet betekent dat een bedrijf zomaar alles weggeeft. Intellectueel eigendom, de juridische bescherming van uitvindingen, merken en creatieve werken, bijvoorbeeld via een patent, blijft een cruciaal onderwerp. Bij elk extern samenwerkingsverband moet vooraf worden afgesproken wie welke rechten krijgt op het resultaat.
Wat wil men ermee bereiken?
De belangrijkste drijfveer is snelheid. Interne onderzoeksafdelingen hebben een beperkt aantal mensen en een beperkte hoeveelheid tijd; door externe kennis te benutten, kan een bedrijf sneller tot een werkende oplossing komen dan wanneer het alles zelf vanaf nul zou moeten uitvinden.
Een tweede motief is kostenbeheersing en risicospreiding. Groot, duur onderzoek geheel zelf financieren is riskant als het nergens toe leidt. Door samen te werken met partners, of door pas te betalen wanneer een externe partij daadwerkelijk een bruikbare oplossing aanlevert, zoals bij veel prijsvragen, wordt dat risico verspreid over meerdere schouders.
Daarnaast willen bedrijven waarde halen uit kennis die anders blijft liggen. Grote ondernemingen bezitten vaak honderden patenten die nooit tot een product leiden. Door die kennis te verkopen of te licentiëren aan een ander bedrijf, verdienen ze er alsnog iets aan in plaats van dat de kennis in een la blijft liggen.
Ten slotte speelt een maatschappelijk motief mee. Grote uitdagingen zoals klimaatverandering, energietransitie of een pandemie zijn te complex voor één instelling om alleen op te lossen. Overheden, kennisinstellingen en bedrijven zoeken elkaar daarom steeds vaker op om gezamenlijk aan oplossingen te werken, iets wat wel de 'triple helix' (samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en wetenschap) of zelfs 'quadruple helix' (met burgers als vierde partij) wordt genoemd.
Voorbeelden uit de praktijk
Procter & Gamble was een van de eerste grote bedrijven die open innovatie omarmde. Onder het programma 'Connect + Develop', gestart rond 2000 onder toenmalig topman A.G. Lafley, stelde het bedrijf zich ten doel dat de helft van alle nieuwe productideeën van buiten het bedrijf zou komen. Bekende producten als de Swiffer-stofdoek kwamen mede tot stand via zo'n externe samenwerking.
LEGO startte in 2008 een platform waarop fans zelf ontwerpen voor nieuwe sets kunnen indienen, destijds nog LEGO Cuusoo geheten in samenwerking met een Japans bedrijf; sinds 2014 heet het platform LEGO Ideas. Haalt een ontwerp tienduizend stemmen, dan beoordeelt LEGO of het als officiële set op de markt komt; de bedenker krijgt vervolgens een deel van de opbrengst.
InnoCentive, opgericht in 2001 als afsplitsing van farmaceutisch bedrijf Eli Lilly, bouwde een online platform waar organisaties technische of wetenschappelijke problemen kunnen uitzetten. Duizenden 'solvers' wereldwijd kunnen meedenken, tegen een geldprijs voor wie met de beste oplossing komt.
Ook NASA maakt gebruik van open innovatie, onder meer via het Amerikaanse overheidsplatform Challenge.gov en de eigen Centennial Challenges. Een bekend voorbeeld is de prijsvraag voor een verbeterde astronautenhandschoen in 2007, die uiteindelijk niet door NASA-ingenieurs maar door een onafhankelijke uitvinder werd gewonnen.
Een ander veelgenoemd voorbeeld is de Netflix Prize, die liep van 2006 tot 2009: Netflix loofde een miljoen dollar uit voor wie het aanbevelingsalgoritme van de streamingdienst met minstens tien procent kon verbeteren. Het team BellKor's Pragmatic Chaos won in 2009, na jarenlange samenwerking tussen onderzoekers die elkaar via het platform hadden gevonden.
Hoe ver is de techniek?
Open innovatie is geen technologie maar een manier van werken, en die aanpak is inmiddels breed geland. Onderzoek onder grote, beursgenoteerde bedrijven laat al jaren zien dat een ruime meerderheid op zijn minst enkele vormen van open innovatie toepast, van simpele klantenpanels tot uitgebreide partnerschappen met start-ups en universiteiten.
Toch blijven er hardnekkige obstakels. Het bekendste is het zogeheten not-invented-here-syndroom: medewerkers die externe ideeën wantrouwen of onbewust minder waarderen dan hun eigen werk, simpelweg omdat het idee niet uit hun eigen team komt. Cultuurverandering blijkt in de praktijk vaak lastiger dan het opzetten van een nieuw platform of programma.
Ook juridische complexiteit blijft een knelpunt: wie is eigenaar van een idee dat mede door een externe partij is bedacht, en wat gebeurt er als twee externe deelnemers onafhankelijk van elkaar met een vergelijkbare oplossing komen? Bedrijven besteden daarom steeds meer aandacht aan heldere spelregels vooraf, vastgelegd in contracten.
Een derde uitdaging is kwaliteitscontrole: hoe filter je uit duizenden externe inzendingen de paar bruikbare eruit, zonder dat dit proces zelf weer te veel tijd en geld kost? Platforms zoals InnoCentive en Challenge.gov proberen dit op te lossen met gestructureerde beoordelingsprocedures, maar een garantie op succes bestaat niet.
De laatste jaren spreekt men ook wel van 'open innovatie 2.0': een bredere variant waarbij niet alleen bedrijven en kennisinstellingen samenwerken, maar ook overheden en burgers actief worden betrokken, bijvoorbeeld via Europese onderzoeksprogramma's die gericht zijn op maatschappelijke uitdagingen in plaats van puur commerciële producten.
Wie werken eraan?
Henry Chesbrough werkt nog altijd aan de theorie achter open innovatie, vanuit het Garwood Center for Corporate Innovation van de Haas School of Business aan UC Berkeley. Ook Nederlandse universiteiten, zoals de Universiteit Twente en de TU Eindhoven, doen onderzoek naar open innovatie en innovatiemanagement.
Onder de bedrijven die open innovatie structureel hebben omarmd, vallen naast P&G en LEGO ook namen als Philips, Unilever en Volkswagen. Philips is in Nederland bekend van de High Tech Campus Eindhoven, een terrein waar honderden bedrijven, start-ups en onderzoekers letterlijk naast elkaar werken en gezamenlijk technologie ontwikkelen. Het gebied wordt vaak genoemd als voorbeeld van een 'open innovatie-campus' en vormt de kern van de bredere Brainport-regio.
Op platformniveau zijn InnoCentive en Challenge.gov bekende namen; daarnaast zetten steeds meer overheden eigen innovatie-uitdagingen uit, bijvoorbeeld via de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) of via Europese Horizon-programma's, die financiering koppelen aan samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en soms ook burgers.